8 (499) 753-81-56, 8 (926) 629-83-63, 8 (495) 984-53-19
 
О стратегии развития «Российских сетей»
  Опубликовано: 03.03.13

 

Представленная к обсуждению стратегия развития электросетевого комплекса Российской Федерации (далее Стратегия), на наш взгляд, является неплохим аналитическим описанием структуры сетевого комплекса страны, а также проблем, стоящих перед ним, и путей их решения. Общая канва документа такова: ничего специально менять не надо, цели прошлой стратегии, принятой в 2006 году, в основном выполнены, хотя есть и проблемы. Для их решения нужно претворить в жизнь ряд концептуальных идей. Самые важные из них, являющиеся, по мнению авторов, одновременно целями и инструментами воплощения данной Стратегии, – дальнейшая консолидация электросетевого комплекса через создание единой управляющей компании для МРСК и ФСК и постепенное поглощение независимых территориальных сетевых организаций мегакорпорацией ОАО «Российские сети».

Наряду с правильными но, как правило, вполне очевидными утверждениями, содержащимися в стратегии, ряд ее посылов и предложений вызывает возражения.

Так, при аргументации сохранения существующей сегодня модели разделения сетей на сети ФСК и МРСК в зависимости от класса напряжения утверждается, что если за ФСК оставить только дальнемагистральные системообразующие сети (грубо говоря, бывшее ПО «Дальние передачи» советских времен) 500 и 750 кВ, а остальные отдать в МРСК, это приведет к «закреплению» действующей модели перекрестного субсидирования через «последнюю милю». Кроме того, по мнению авторов, «возможен передел собственности». Эти аргументы нам представляются неубедительными. Перекрестное субсидирование существует вне зависимости от того, какие сети находятся в распоряжении той или иной хозяйствующей структуры. Как раз тот факт, что ряд промышленных предприятий присоединен к сети на напряжении 150-330 кВ, отнесенных к ЕНЭС и ведению ФСК, и вносит негатив в развитие сетевого комплекса страны, поскольку размывает и без того неясный юридический статус перекрестного субсидирования через сетевой тариф.

Ведь без ясного положения дел невозможно единообразно и последовательно решать эту острую проблему, мешающую рыночному развитию всей электроэнергетики. Как раз передача по сути распределительных сетей 150-330 кВ, к которым присоединены потребители, решает вопрос единого подхода к проблеме перекрестного субсидирования. Вообще, сам принцип, основанный на разделении сетей между МРСК и ФСК в зависимости от класса напряжения, является изначально неверным. Всегда нужно ориентироваться на конкретную топологию сетей и их фактическую роль в энергосистеме. Например, в Мурманской области и в Карелии транзит 330 кВ в основном является распределительным и находится в ведении ФСК, в то же время в энергосистемах имеются системообразующие линии напряжением 150 кВ, но эксплуатируются они МРСК. Мы считаем, что проблема передачи всех распределительных по своим функциям сетей от ФСК в МРСК назрела и требует решения. Вопросы собственности, учитывая контроль государства в обеих компаниях, могут быть решены через различные корпоративные и рыночные процедуры. Более того, при таком подходе государство, как контролирующий акционер, может получить дополнительные средства от фактической приватизации части пакета акций ФСК, передаваемых в МРСК, поскольку доля государства в последней значительно ниже, чем в ФСК. Конечной целью такой реорганизации должно быть постепенное объединение «ФСК ЕЭС» с «СО ЕЭС» и создание современного органа управления и эксплуатации ЕНЭС, так называемого TSO – Transmission System Operator, как в большинстве развитых стран.

Не вызывает энтузиазма и положения Стратегии, направленные на укрупнение независимых территориальных сетевых организаций (ТСО) и их фактическое поглощение структурами МРСК через ликвидацию котлового метода тарифообразования в регионах. Напомним, что котловой метод формирования тарифов на передачу был внедрен как раз с целью решения проблемы неравного доступа конечных потребителей к услугам сетевого комплекса.

Суть его заключается в том, что тариф формируется по принципу котла, из которого все сети, участвующие в передаче электроэнергии до конечного потребителя, получают свою долю дохода, а сам тариф на одном уровне напряжения для потребителя остается неизменным. Иными словами, его не волнует, сколько субъектов рынка занимаются передачей электроэнергии от генерации до его токоприемников, два – ФСК и МРСК, входящие в «Российские сети», – или десять. Это в Стратегии предлагается отменять, правда, постепенно, имея в виду невозможность одномоментного решения из-за проблемы «перекрестки». Кстати, последнее, на наш взгляд, является тоже достаточно спорным утверждением.

«Перекрестка» в сетевом тарифе существовала и до «котла», веденного не так давно, в 2007-2008 годах, просто она распределялась между сетевыми компаниями неравномерно и по большей части произвольно, по субъективным решениям регуляторов. Но вопрос не в этом. Отмена «котла» по существу означает, что потребители с длинной цепочкой сетевых поставщиков будут страдать, так как их тариф будет выше, чем у присоединенных непосредственно к сетям МРСК. Очевидно, МРСК надеется, что в этом случае тарифные решения спровоцируют банкротство прочих сетей, на милость своих более крупных коллег.

Такой подход, несомненно, будет ущемлять права как потребителей, так и независимых ТСО, что противоречит рыночной идеологии развития электроэнергетики страны. Решение проблемы мелких ТСО, зачастую действительно неспособных качественно обеспечивать потребителей услуг по передаче электроэнергии, состоит в другом. Необходимо неуклонно повышать технические требования к этим организациям как в области эксплуатации и надежности, так и в области безопасности. Этим должен заниматься Энергонадзор Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Владельцы таких сетей должны быть рыночно и регуляторно стимулированы к внедрению новых технологических решений и инновационной элементной базы, а значит, сами будут искать пути к укрупнению и консолидации. Именно такие процессы и происходят на рынке, и независимая статистика это подтверждает – число мелких ТСО, работающих полностью автономно, в регионах снижается.

Другое дело, что часто они по-прежнему имеют собственный индивидуальный тариф в расчетах между участниками котла, так как в силу инерционности системы тарифного регулирования (а иногда и в связи с экономической целесообразностью) тарифные дела подаются раздельно по границам сетей конкретных предприятий. Надо учитывать и то, что речь идет, в первую очередь, о бывших коммунальных городских и сельских сетях напряжением 0,4-10 кВ, а этот бизнес всегда имел и имеет особую специфику во всех аспектах – от эксплуатации до технологических присоединений и взаимодействия с потребителями услуг по передаче населению и т.н. «мелкомоторки» городских и сельских потребителей.

Конечно, если сеть принадлежит крупному предприятию, является высоковольтной (от 10 кВ и выше) и по существу не рассматривается его владельцами как бизнес, целесообразно выходить с предложениями о ее аренде и продаже сетевым компаниям МРСК. Но делаться это должно исключительно в рыночных реалиях. Ведь если открутить время назад и вспомнить историю строительства самих линий и подстанций, ныне находящихся в МРСК, то мы увидим, что большинство объектов строилось «по титулу» и за деньги крупных потребителей и потом передавалось «на баланс» в районные энергетические управления (РЭУ), эксплуатировавшие региональные энергосистемы. Никаких возмещений предприятия-потребители в плановой экономике не получали, хотя капитальные затраты на энергетику закладывались в себестоимость их продукции. Но сегодня у нас совсем другая экономическая реальность и увеличивать капитализацию одних компаний за счет административного ресурса, снижая при этом ее у других, нельзя.

Представляется несостоятельным и тезис Стратегии о том, что происходит непропорционально быстрый рост тарифов и совокупной выручки ТСО в последние годы без соответствующей отдачи. Приводятся данные о 68% роста выручки ТСО за 2009-2011 годы. Во-первых, для корректной оценки необходимо сравнивать аналогичные показатели МРСК и ФСК в эти же годы и нам не кажется, что сравнение будет убедительным, учитывая опубликованные данные по прибылям и доходам этих компаний в тот период. Во-вторых, необходимо помнить и понимать, что до начала реформирования электроэнергетики страны большинство ТСО находилось в плачевном состоянии, демонстрировало хронические убытки. Это происходило, прежде всего, потому, что в первой половине нулевых годов в регионах наблюдались огромные перекосы в тарифном регулировании в пользу структур «РАО ЕЭС России».

Непосредственно перед «распаковкой» РАО ЕЭС, тариф на передачу для сетей, перешедших в МРСК, искусственно накачивался (и это известный энергетикам факт), в то время как тариф коммунальных городских и сельских сетей занижался. Это происходило, возможно, не по злому умыслу, а исходя из общей логики взаимоотношений между РАО ЕЭС и так называемыми «перепродавцами» – коммунальными электросетями на нарождавшемся рынке – повышение дисциплины платежей происходило именно за счет их вытеснения с рынка. Однако эту работу во многих регионах до конца довести РАО ЕЭС не сумело, поскольку начался этап разделения сетевых компаний по видам бизнеса и рычаг давления через обвинения в неплатежах на коммунальные электросети был утерян. Массовое внедрение котлового метода регулирования тарифов на передачу сети, произошедшее в 2009 году, как раз и объясняет рост выручки независимых ТСО с этого периода. Иными словами, они, наконец, стали получать то, что им и полагалось в сетевом тарифном «пироге», что естественно не нравится авторам Стратегии развития для МРСК и ФСК.

В этот же период произошли и изменения в принципах корпоративной организации МРСК – прежде независимые полноценные акционерные общества в регионах с государственным акционерным контролем через пакет РАО ЕЭС вначале были переведены под управление межрегиональных распределительных сетевых компаний, а затем и вовсе реорганизованы в форме присоединения к МРСК, превратившись в филиалы. В результате, образованные 14 компаний вместе со всеми плюсами, перечисленными в Стратегии, получили один, но очень серьезный минус, не упомянутый в документе. Минус в том, что для регионов они перестали быть «своими» во всех смыслах, начиная от налоговой базы и финансовых оборотов, заканчивая социальной составляющей. Как известно, полномочия руководителей подразделений филиалов МРСК не только в городах и поселках, но и на уровне регионов в настоящий момент в основном сводятся к выполнению спущенных сверху планов и задач по сбору тарифной выручки, обеспечению технической эксплуатации объектов и охраны труда. Филиалы в регионах не имеют даже своего расчетного счета для осуществления платежей по основному виду деятельности. Они не в состоянии решить ни один сколь-нибудь значимый финансовый или организационный вопрос, выходящий за рамки их рутинных обязанностей, без специального разрешения сверху. Региональные власти по всем существенным вопросам вынуждены общаться с руководством МРСК, когда руководители последних «наносят визиты» в регионы. Именно это стало причиной того, что многие субъекты федерации стали создавать собственные сетевые структуры на базе объединенных коммунальных сетей, зачастую совершенно неоправданно отдавая «своим» предпочтение при утверждении инвестиционных программ в сетях среднего и высокого напряжения, о чем правильно упоминается в Стратегии. Казалось бы, реакцией МРСК на такое развитие событий должно было стать смещение акцентов в управлении на региональный уровень. Однако запущенная система тотальной «вертикализации» управления в «Холдинге МРСК» уже не воспринимала сигналов с мест и на этом не остановилась. Вскоре вопросы переставали решаться уже и в МРСК. Все больше функций оперативного руководства плавно перетекало в холдинг, созданный изначально лишь для выполнения владетельных корпоративных задач.

В этой связи, прописанные в данной Стратегии более четко, чем прежде функции и задачи разных уровней управления компанией «Российские сети» являют собой положительную тенденцию. По крайней мере, понятно, что холдинг теперь и будет управляющей всем комплексом компанией, занимающейся стратегией его развития и институциональными задачами. Более четко очерчены и задачи самих операционных МРСК. Однако излишние надежды, возлагаемые Стратегией на бенчмаркинг в огромной и контрастной стране как средство квазиконкуренции, а также пассажи про необходимость в перспективе иметь один тариф на всей территории деятельности одной МРСК, по-прежнему вызывают у нас серьезные опасения.

В остальном Стратегия не вызывает серьезных возражений, однако ее общее направление, на наш взгляд, все-таки не отвечает нынешним задачам развития сетевого комплекса страны. Это особенно видно в свете происходящей на наших глазах передачи статуса ГП в проблемных регионах. Ведь сбыт, как функция, особенно должен быть приближен к конкретным локальным потребителям и специфическим условиям того или иного региона и очевидно не может управляться издалека. Задачи развития электросетевого комплекса страны должны соответствовать постепенно возрождающейся тенденции переноса управления развитием экономики непосредственно в регионы, ее децентрализации и расширения полномочий руководства региональных инфраструктурных компаний. Это отнюдь не противоречит провозглашаемым целям проведения единой технической и управленческой политики, общей стратегии развития, и в то же время не на словах, а на деле позволит раскрыть имеющийся потенциал сетевых компаний холдинга на местах. В многообразии и единстве наша сила. Это актуально и для электроэнергетики.

Алексей Преснов - Управляющий партнер компании «Агентство энергетического анализа».

В 1984 году окончил электроэнергетический факультет МЭИ, кафедру Техники высоких напряжений.

Работал в Колэнерго (Мурманская область) на различных инженерных должностях.

С 1990 по 2003 годы работал в различных коммерческих структурах.

В 2004 году занимал должность главного инженера Мурманского морского рыбного порта.

В 2005 году вернулся в энергетику, занимался реструктуризацией электроэнергетических активов в коммунальной энергетике.

В 2006-2011 годах создавал, а затем работал в энергосбытовом бизнесе Мурманской области. С 2008 года руководил группой компаний «КРЭС Альянс», занимался стратегическим управлением энергосбытового бизнеса и энергетическим консалтингом, в том числе международным. В частности, в «КРЭС Альянс» на протяжении ряда лет организовывал международные энергетические конференции в городе Саариселка, Финляндия.

В 2011-2012 годах руководил разработкой Концепции повышения эффективности теплоснабжения Мурманской области.

Агентство энергетического анализа

Компания «Агентство энергетического анализа» (АЭА) создана в 2012 году Алексеем Пресновым и Василием Киселевым. Также учредителем является Научно-технический инженерный центр МРС-Энерго при Московском энергетическом институте.

«АЭА» создано с целью привлечения ведущих специалистов отрасли, включая имеющийся и невостребованный в полной мере потенциал профессорско- преподавательского состава МЭИ, для решения стратегических задач реформы в энергетике, теплоснабжении и ЖКХ, а также сопутствующих прикладных задач (энергосбережение, энергоэффективность, новые технологии) В 2012 году «АЭА» подготовлен цикл статей, посвященных всем аспектам реформы энергетики и ЖКХ.

В планах «АЭА» – экспертная работа по проблематике энергетики, привлечение международных инвестиций и технологий, в частности, скандинавских, в проблемные зоны теплоснабжения и электроэнергетики.

Источник: SmartGrid.ru

 

 

вернуться к списку
   
Адрес: 115201, Российская Федерация, г. Москва, Каширское шоссе, д. 22, корп. 3; Тел.: 8 (499) 753-81-56, 8 (926) 629-83-63, 8 (495) 984-53-19
E-mail: Карта сайта
Энергетический паспорт - Ассоциация «СЭФ НГП»